راهکارهای مقابله با تحریم‌های نفتی

به گزارش بورس نیوز، برخی از این روش‌ها که با توان کنونی داخل کشور، قابلیت اجرا دارد عبارتند از ایجاد پالایشگاه‌های نفتی (به‌ویژه در مقیاس کوچک)، احداث مجتمع‌های پتروشیمیایی با هدف صادرات محصولات پتروشیمی، بهبود کیفیت بنزین و گازوئیل و دیگر فرآورده‌های نفتی از طریق شیرین سازی و گوگردزدایی، تقویت روابط با شریکان راهبردی به منظور صادرات نفت خام و فرآورده‌ها، تقویت تجارت گاز از طریق توسعه شبکه‌های انتقال گاز به‌ویژه احداث خطوط لوله، متنوع‌سازی روش‌های فروش نفت خام (اعم از سوآپ، مخلوط‌سازی نفت و ایجاد نفت با ویژگی‌های جدید، فروش از طریق بورس نفت، ارتقای ظرفیت صنعت کشتیرانی و ...)، تکیه بر توان داخلی در اجرای پروژه‌های نفت و گاز و منتظر نماندن برای حضور شرکت‌های خارجی، حداکثرسازی زنجیره ارزش افزوده و جلوگیری از اتلاف منابع هیدروکربوری (مانند جلوگیری از سوزاندن گازهای مشعل)، بهبود بهره‌وری و کاهش شاخص مصرف انرژی با تقویت بازدهی تجهیزات و صنایع، و ....

صادرات نفت‌ ایران تحریم است، ساخت برخی پالایشگاه‌ها در مقیاس کوچک به سرمایه‌گذاری اندکی در حدود ۲۰ تا ۴۰ میلیون دلار در قیاس با پالایشگاه‌های بزرگ نیاز دارد که لیسانس و پروانه فنی آن را هم می‌توان از شرکت‌های معتبر آسیای شرقی گرفت.

در عین حال، این پالایشگاه‌های کوچک را می‌توان در مدت زمان به‌ نسبت کوتاه و در نقاط راهبردی در مسیر ترانزیتی نفت‌خام و سوخت، ساخت و خوراک آن را نیز از نفت‌ خامی که صادرات آن تحریم شده، تأمین کرد.

حجم ذخایر گازی جهان حدود ۱۸۷ تریلیارد مترمکعب و سهم ایران از این رقم حدود ۱۸درصد برآورد می‌شود، این حجم از مخازن گازی در کشور با درآمد امروز صادراتی حدود ۷ هزار میلیارد یورو ارزش دارد. افزون‌ بر این منابع هنگفت خدادادی، باید توجه داشت که ایران از لحاظ جغرافیایی و ژئوپلیتیکی در یک نقطه طلایی و راهبردی قرار گرفته که به چهارراه انرژی منطقه موسوم است و برای ترانزیت، سوآپ، صادرات گاز و به بیان بهتر تجارت گاز قابلیت بسیار ویژه‌ای دارد.

هم‌اکنون شبکه سراسری انتقال گاز کشور با ۳۶ هزار کیلومتر خط لوله فشار قوی، توان انتقال روزانه ۸۰۰ میلیون مترمکعب گاز تولیدی را دارد، این رقم قرار است در افق ۱۴۰۴ با ساخت ۹ هزار کیلومتر خط لوله انتقال به روزانه ۱۱۰۰ میلیون مترمکعب برسد، همچنین تعداد مراکز بهره‌برداری از ۴۰ مرکز کنونی به ۷۴ مرکز و تعداد ایستگاه‌های تقویت فشار از ۷۹ ایستگاه کنونی به ۱۳۰ ایستگاه افزایش یابد. در عین حال، هم‌اکنون در شبکه سراسری گاز کشور، حدود ۳ هزار کیلومتر خطوط لوله انتقال گاز دریایی تنها در پارس جنوبی و ۳۱۰ هزار کیلومتر خطوط لوله انتقال گاز شهری وجود دارد.

هم‌اکنون ۷۰ درصد از سبد انرژی کشور را گاز تشکیل می‌دهد، به‌طوری که ۱۲۰ واحد نیروگاهی بزرگ کشور به شبکه گاز متصل هستند و ۵۰ گیگاوات تولید برق دارند. با توجه به آمارهایی که در حوزه گاز ارایه شد، بدیهی است که توسعه کنونی اقتصاد کشور بر محور گاز بنا شده است و عملا در شرایط تحریم‌، گاز می‌تواند به یک مزیت نسبی ویژه برای اقتصاد کشور تبدیل شود.

استقلال صنعت نفت با توانمندی شرکت‌های ایرانی

در ایران ظرفیت فنی، نیروهای تخصصی و توان ساخت تجهیزات صنعت نفت وجود دارد. چنانچه سازوکارهای مدیریتی و حقوقی مناسبی برای اجرای قراردادها پیش‌بینی و موانع قانونی آن برطرف شود، می‌توان به اهداف بزرگی در این صنعت دست یافت. عراق و عربستان به عنوان دو تولیدکننده بزرگ، شاید هرگز نتوانند یا اصولا نخواهند که این موضوع را عملی کنند، اما صنعت نفت ایران به‌دلیل بهره‌مندی از توانمندی‌های فنی، علمی و مهندسی یادشده، این توان را دارد که صفر تا صد این صنعت را خود اداره کند و متحول سازد. اساساً پیشرفت کشور در گرو تفاهم ملی و ارتباط سازمان‌یافته میان بخش‌های دولتی و خصوصی است. اگر بخش خصوصی را غریبه و دشمن بدانیم، کار مملکت راه نمی‌افتد و چرخ‌های صنعت نخواهد چرخید. آیا تنها با اتکا به کارفرمایان سنتی دولتی می‌توان مشکلات این صنعت را (از تامین مالی گرفته تا خرید کالا و تجهیزات و خدمات) حل کرد؟ دولت هرگز پیمانکار و توسعه‌دهنده خوبی نبوده است و به نظر من باید تنها در جایگاه سیاست‌گذار، تامین کننده زیرساخت و ناظر در پروژه‌ها حضور یابد.

نظام پولی، مالی و بانکداری کشور باید به‌عنوان ابزاری برای تسهیل در اجرای طرح‌های توسعه صنعت نفت عمل کند، بانک‌ها می‌توانند و باید صنعت نفت را در گسترش فعالیت‌ها یاری کند، نه آنکه با تبدیل سرمایه‌ها و اندوخته‌های مردمی به ارز در خارج از کشور به کسب سود بپردازد و خود به بازوی فلج کننده اقتصاد بدل شوند. در واقع ما با صنعت بزرگ و راهبردی به نام نفت روبه‌رو هستیم که دریچه‌های آن باید به‌سوی شرکت‌های ایرانی گشوده شود و بخش خصوصی ورود کند. با تأمین شدن منابع، از نظر فنی، اقتصادی و بازرگانی هم اتفاق‌های خوبی خواهد افتاد. یکی از بخش‌های اصلی رقابت‌پذیری در بازارهای اقتصادی و سرمایه‌گذاری در جهان، متعلق به نفت، صنایع پشتیبان و خدمات جانبی آن است. به‌طور ذاتی میدان‌های نفتی و گازی ایران، نرخ‌های بازگشت سرمایه بالایی دارند. برای نمونه میدان پارس جنوبی به‌طور ذاتی ۷۰ تا ۸۰ درصد نرخ بازگشت دارد، یعنی اگر گاز و میعانات گازی را به قیمت جهانی بفروشیم، در یک‌ سال می‌تواند ۵۰ تا ۷۰ درصد سرمایه صرف شده را بازگرداند. بنابراین زمینه‌های لازم فراهم است که با تفاهم ملی، نرخ بازگشت سرمایه را برای شرکت‌های ایرانی بالا ببریم تا بانک‌ها علاقه‌مند شوند و به این پروژه‌ها ورود کنند. تحقق همکاری بانک‌ها با شرکت‌های ایرانی برای اجرای طرح‌های توسعه در صنعت نفت، مستلزم این است که طرفین به تعهدهای خود به‌درستی عمل کنند. یعنی افزون‌ بر سرمایه‌گذاری مناسب، طرح‌های توسعه‌ای، کارهای قابل‌ قبولی باشد و شرکت‌ها هم سازمان مدیریت پروژه قوی و توانمندی داشته باشند. اگر قرار شد طرحی را پنج‌ ساله به بهره‌برداری برسانند، این زمان را بیش از یک دهه طولانی نکنند. زیرا اجرای یک طرح در زمانی حدود دو تا سه برابر زمان معمول و پیش‌بینی‌شده، هم به کارفرما و هم به پیمانکار آسیب می‌زند.

موضوع دیگری که می‌تواند سبب رشد و تعالی این شرکت‌ها شود، افزایش تعاملات بین‌المللی است. بی‌شک این شرکت‌ها بدون تماس با شرکت‌های خارجی همتای خود که قابلیت بالایی دارند و بدون مشارکت با منابع تأمین‌کننده مالی، نمی‌توانند مسیر رشد چندانی را طی کنند. ضمن این‌که در زمینه‌های دیگری هم می‌توانند از دیدگاه کارشناسان خارجی و مشاوران برجسته استفاده کنند. در واقع، شرکت‎های ایرانی به این ترتیب قادرند در خارج از مرزها هم پروژه بگیرند و همچنین سطح تماس و همکاری خود را در لایه‌های مختلف افزایش دهند. بنا به گفته بزرگی، در حوزه این صنعت، ما یک بار کار را در کنار خارجی‌ها که دارای تجربه مناسب هستند (و ما در آن بی‌تجربه‌ایم) انجام می‌دهیم و برای دفعات بعدی با کیفیت بهتر و به شکل کامل همه آن کار را خودمان انجام خواهیم داد.

راهبرد، ابزار تحقق اهداف است. ما باید راهبردها را به گونه‌ای تدوین کنیم که رویکرد و نگرش راهبردی به جامعه، به سیستم، به مدیریت و به سازمان در آن اهمیت زیادی داشته باشد. ابتدا باید بررسی شود که شرایط ملی، بین‌المللی، امکانات، توانایی‌ها، منابع و... چگونه است، سپس برنامه‌ریزی و حرکت کنیم. آنچه عمل می‌کنیم، باید متناسب و سازگار با ظرفیت‌ها، اهداف، قابلیت‌ها و منابع ما باشد، یا این‌که برنامه ظرفیت‌سازی و تأمین منابع و امکانات مشخصی داشته باشیم.

ضرورت نگاه راهبردی به پروژه‌ها

بحران اصلی صنعت نفت و سازمان‌های بخش دولتی و خصوصی، فقدان نگرش راهبردی به سازمان و مدیریت است. نگاه راهبردی به پروژه مانند نگاه راهبردی به کسب‌وکار و سازمان، موضوعی فوق‌العاده حیاتی است و این نگاه باید در رویکردهای مدیران ارشد تقویت شود، ضمن این‌که همسویی این موضوع با توانمندسازی، انگیزش و سلامت سازمانی سبب عملکرد برتر و مزیت رقابتی می‌شود. باید از سطوح بالا و کلان، قابلیت‌ها، ظرفیت‌ها، منابع، توانمندی‌ها، نظام انگیزشی، نظام شفافیت و سلامت سازمانی و... را نگریست و با توجه به آنها اولویت‌بندی کرد و پس از آن، اجازه اجرای پروژه‌ها را داد، بنابراین نداشتن نگاه راهبردی، سبب می‌شود بدون اولویت‌بندی و بدون توجه به محدودیت‌ منابع و ظرفیت‌ها، منابع ملی تلف شود. در نگرش راهبردی یک نتیجه مهم و راهبردی باید حاصل شود و آن «هم‌افزایی» است. با توجه به شرایط ویژه ایران در بخش صنایع نفت، گاز و پتروشیمی شرکت‌های متعددی در این صنعت شکل گرفته‌اند، آسیب‌شناسی و ارزیابی نقاط قوت و ضعف مدیریت پروژه در میان سازمان‌های مهندسی و پیمانکاری در صنایع نفت، گاز، پتروشیمی و پالایش ایران و ظرفیت‌سازی برای توسعه صنعت نفت، موضوعی ضروری است، به طوری که این واحد می‌تواند با مدیریت، کنترل و نظارت بر عملکرد پروژه‌ها و با به‌کارگیری ابزارهای نرم‎افزاری مدیریت پروژه و ایجاد متدولوژی استاندارد مدیریت پروژه، دستیابی به اهداف «مثلث سه‌گانه‌ طلایی پروژه» شامل زمان، هزینه و کیفیت، را به‌طور کیفی و مطابق با برنامه‎ها عملی کند.

اگر قرار بود کارفرما در کوچک‌ترین مسائل اجرایی پروژه دخالت کند، پس انتخاب پیمانکار موضوعیتی نداشت. ذات این‌که کارفرما انجام پروژه‌ای را به پیمانکار می‌سپارد، به این علت است که توان، تخصص و نیروی انسانی لازم برای انجام آن را ندارد و تنها منابع لازم و عملکرد مناسب پروژه را مدنظر دارد. از این رو، یک مجموعه توانمند پیمانکاری را برای اجرا انتخاب می‌کند. مدتی است که تجربه انجام پروژه‌ها به روش EPC در کشور جا افتاده است، یعنی تلقی این است که نقشه کلی کار به‌عنوان طرح پایه به پیمانکار ارائه می‌شود و پیمانکار بر اساس تجربه و تخصص خود آن را طراحی تفصیلی و سپس مرحله به مرحله اجرا می‌کند. برای کنترل‌های کلی هم یک دستگاه مشاور یا MC وجود دارد که کنترل‌های لازم را انجام می‌دهد.

اکنون پارادایم کار تغییر کرده است. با توجه به شرایطی که بر کشور ما و در خیلی کشورهای دیگر نیز حاکم است، مجموعه کارفرمایی تنها کار رگولاتوری می‌کند. یعنی فقط می‌گوید که چه محصول یا خدماتی نیاز دارد؛ حتی پول انجام آن را نیز ندارد. اکنون پروژه‌ها به‌صورت EPCF یا EPC+F است؛ در این پروژه‌ها برای مثال قرار است یک میدان گازی توسعه یابد، مشاوری برای طرح استخدام می‌شود، اما اجرای پروژه و تامین منابع آن به‌طور کلی به یک شرکت توانمند در این حوزه‌ها سپرده می‌شود.

مدیریت پروژه مجموعه‌ای از مدیریت انضباط و روش‌هاست که اگر به‌خوبی اجرا شود، احتمال این‌که خروجی یک پروژه، نتایج مطلوبی داشته باشد بالا می‌رود. باید توجه داشت که مدیریت پروژه، تنها راهی است که می‌تواند ما را از انجام موفق پروژه مطمئن کند. مدیریت پروژه، روش کارایی در مدیریت، برای برخورد با مراحل منحصربه‌فرد و کارهای جدید و ایجاد توازن در توجه به محدوده فرآیندها و فعالیت‌های پروژه، هزینه و کیفیت در چارچوب زمان و در محیطی مملو از ریسک‌های گوناگون است. وقتی یک مدیر بازنشسته در مسئولیت اجرایی و نه مشاوره‌ای، به‌عنوان مافوق یک مدیر جوان قرار داده می‌شود، این اختلاف نسل، در تفکر و دیدگاه‌ها، اشکال ایجاد می‌کند. این اختلاف‌ها، زمانی به بحران می‌رسد که سبک مدیریت جوانان با اصول مدیریت نوین پروژه هم راستا شده است و ابعاد مختلف پروژه را با شاخص‌های روز علمی ارزیابی می‌کنند. متأسفانه این تقابل دیدگاه‌ها، اتفاقی است که امروز در عموم پروژه‌های کشور رخ داده است. هنوز تحلیل درستی از مدیریت دانش، درایت و کفایت، شایسته‌سالاری برای تصمیم‌گیران و مجریان پروژه‌ها به دست نیامده است. هم‌اکنون در اجرای پروژه‌های کشورمان، بیشتر انتخاب‌ها در مدیریت پروژه به صورت سنتی شکل گرفته، در حالی که این علم به‌سرعت در حال پیشرفت است.

مهم‌ترین موضوع مورد توجه کارفرما باید استفاده از درس‌آموخته‌هایش باشد، بی‌شک لازم است گروهی مهیا شود که تجربه‌های هر پروژه را به پروژه بعدی منتقل کند تا اشتباه‌های پروژه پیشین برطرف شود و در پروژه جدید تکرار نشود و همچنین فرآیندهای اجرای پروژه بهبود یابد. این توان مدیریت پروژه یک شرکت است که شاخص ارزیابی توانمندی شرکت‌هاست. توانایی مدیریت پروژه مشخص می‌کند که یک شرکت می‌تواند در کشوری مشخص پروژه بگیرد یا خیر؟

در انتها و به عنوان جمع‌بندی با اعتقاد به این‌که چرخه سازمان همچون یک انسان است، باید بگویم سازمان متولد می‌شود، توسعه می‌یابد و به مرحله بلوغ می‌رسد. این رویه و روند را هر سازمانی اعم از صنعتی، تولیدی، خدماتی و... تجربه می‌کند و چنانچه در مرحله بلوغ سازمان، تحول اساسی برای نگهداشت آن ایجاد نشود، آن سازمان محکوم به شکست است؛ به بیان دیگر، چنانچه در این نقطه عطف (Turning Point) راهبرد سازمان با تغییرات محیط هماهنگ نشود، بدون شک آن سازمان شکست خواهد خورد. مطابق «مدل گرینگر» و مراحل هفت‌گانه‌ای که معرفی می‌کند در هر مرحله از رشد سازمان، بحرانی در انتهای آن ایجاد خواهد شد و مدیران باید تا پیش از رسیدن به بحران آن را شناسایی و راهکار مناسب مواجهه به آن را تدوین کنند تا از این طریق به بقا و رشد خود ادامه دهند، در غیر این صورت در سراشیبی شکست و نابودی قرار می‌گیرند.