استارت آپ های بزرگ ایرانی چه می کنند؟

به گزارش بورس نیوز، علیرضا کلاهی صمدی عضو هیات نمایندگان اتاق تهران در یادداشتی نوشت:

« در تحلیل وضعیت اکوسیستم استارت اپی کشور در سال جاری باید استارت آپ های کوچک و بزرگ را از هم جدا کرد.

در سال گذشته تبلیغات استارت آپ های کوچک و جدید شدت گرفته بود درحالیکه  در مورد این استارت آپ ها، یک شوخی در اکوسیستم رایج شده بود و می گفتند «هر ایرانی یک استارت اپ». ما گاهی از این ور بوم می افتیم و گاهی از سوی دیگر درحالیکه نمی توان در اکوسیستم استارت آپی این طور کار کرد.

اما در مورد استارت آپ های بزرگ قرار نبود استارت آپ های بزرگ ایرانی از آغاز کار به سود دهی برسند. استارت آپ های بزرگ باید مسیر رشد را طی کنند، توسعه پیدا کنند و در این مسیر نه لزوما از سود عملیاتی بلکه از سرمایه سهامداران جدید در هر یک از مراحل رشد استفاده کنند. به دلیل مشکلات ناشی از خروج ایالات متحده آمریکا از برجام و عقب نشینی سرمایه گذاران خارجی و حتی داخلی، تزریق سرمایه های بزرگ به شرکت ها به راحتی ممکن نیست. همین مسئله فضای کار استارت اپ های بزرگ را متحول کرده و آن ها را به فکر تغییر استراتژی انداخته است.

دیجی کالا اکنون به سمتی حرکت می کند که دیگر زیان ده نباشد با این حال علاوه بر دشواری های سرمایه گذاری با دو چالش عمده دیگر رو به روست که اولین مشکل در تامین کالا و دیگری کاهش قدرت خرید مصرف کننده است.

اسنپ، دیگر استارت اپ بزرگ ایرانی است که متحمل دردهای ناشی از رشد شده است. کیفیت سرویس افت کرده و برخوردهای رانندگانی که کمترین آموزش را هم در زمینه ارائه خدمات مناسب ندیده اند مشکل آفریده  و این مجموعه به آیینه ای برای انعکاس فرهنگ اجتماعی کشور تبدیل شده است. از سوی دیگر دخالت سازمان هایی مثل شهرداری و ... مشکلات تازه ای را در مسیر این استارت آپ ایجاد کرده است.

در سال های گذشته دیجی کالا از یک گروه مدیریتی اروپایی استفاده کرده و به همین دلیل مورد انتقاد بعضی قرار گرفته است. باور این افراد این است که هزینه استفاده از این گروه به زیان این استارت آپ ایرانی شده است درحالیکه چنین نیست و مشخص نیست این انتقاد با چه زاویه و دیدگاهی مطرح می شود. آیا منتقدان از استراتژی شرکت خبر دارند؟

واقعیت این است که در ایران مدیرانی که فرهنگ مدیریت سازمان های بزرگ و جهانی را داشته باشدن کم داریم. مدیرانی که بتوانند در مسیر ارتقای شرکت، و براساس نمودار رشد و سقوط، پیش از سقوط شرکت حرکت بعدی را انجام داده و راه را ادامه دهند. سازمانی که در پنج سال از 30 نفر به سه هزار نفر در مجموعه خود را رسیده دردهایی دارد و طبیعی است. جاری کردن فرایندهای لازم برای بهبود ساختار سازمانی و مدیریت یک مجموعه سه هزار نفره به دانش مدیریتی نیاز دارد که در بین مدیران ایرانی کم است. هرچند حضور این گروه اروپایی در دیجی کالا هزینه بالایی داشت اما به ارتقای فرهنگ سازمانی آن منجر شد. این گروه نیروهای ایرانی سازمان را توانمند کردند و اکنون از همه کرسی های مدیریتی که اروپایی ها در دیجی کال در اختیار داشتند، غیر از یک کرسی همه در اختیار مدیران ایرانی قرار گرفته است.»